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Category: investigación de mercado

  • ¿Cómo contratar una empresa de investigación?

    ¿Cómo contratar una empresa de investigación?

    Son varios los aspectos a analizar a la hora de contratar una empresa de estudios de mercado. El punto de partida es dejar claro que nadie —ni siquiera las propias empresas de investigación— conoce mejor todas las facetas del problema que el propio contratante.

    Por eso, para que el estudio tenga éxito, es fundamental compartir ese conocimiento y esas dudas con el futuro prestador de servicios. Realizar una encuesta implica revelar detalles de planes estratégicos confidenciales, ideas sensibles, temores o cambios en el desarrollo de productos y servicios.

    De esta manera, la relación debe basarse en la confianza de que los puntos identificados —ya sean fallas, debilidades u oportunidades— solo serán aprovechados por quienes tengan derecho a ello.

    Otro aspecto relevante es el de la competencia técnica. Un prerrequisito importante es que la empresa investigadora ya conozca el mercado en cuestión, habiendo trabajado antes en el área, sin necesidad de “aprender” todo desde cero para iniciar los análisis.

    Finalmente, existe un factor de compromiso: el equipo responsable del estudio debe involucrarse profundamente con el tema para lograr efectivamente las conclusiones solicitadas. La premisa básica es que, si las preguntas fueran triviales, ni siquiera sería necesario contratar la investigación.

    Estos tres factores —confianza, competencia y compromiso— son condiciones igualmente relevantes para el éxito del proyecto y de la relación entre las partes.

    La discusión comercial del proyecto solo debería avanzar una vez cumplidos estos requisitos. Sin embargo, como evaluar estos puntos no es tarea trivial, van algunos consejos para orientar el análisis:

    ¿Cuál es el tamaño de la empresa de investigación en relación con el tamaño del trabajo? Si es demasiado grande, puede haber fallas de compromiso, ya que el estudio termina en manos de pasantes o profesionales junior. Si es demasiado pequeña, puede faltar competencia y experiencia en proyectos similares.
    ¿Cómo son las instalaciones de la empresa investigadora? ¿Cuenta con salas, equipos e infraestructura mínima, o trabaja de forma completamente virtual, desde los hogares de sus colaboradores, en paralelo a otras actividades, o incluso solo por celular?
    ¿La empresa se dedica exclusivamente a la investigación, o “también investiga” además de ofrecer marketing, comunicación, publicidad, reclutamiento y selección?
    ¿Qué clientes de la empresa pueden dar referencias?
    ¿Cuánto tiempo lleva la compañía en el negocio? ¿Está vinculada a alguna entidad de clase del área, como ABEP, ABIPEME, SBPM o ESOMAR?
    Dentro del trabajo de investigación, ¿qué actividades se realizan internamente y cuáles se subcontratan? Si hay subcontratación, ¿afecta actividades centrales o intermedias? ¿Cuál es el control sobre los investigadores de campo: capacitación, supervisión, digitación y contratación? ¿Estas actividades se realizan en otras ciudades o a través de terceros, como telemarketers o proveedores de servicios informáticos?
    ¿Quiénes son los profesionales de la empresa y quiénes estarán a cargo del proyecto? ¿Cuál es la formación académica y profesional de estos interlocutores, en cuyas manos queda su decisión de inversión?

    Por último, conviene tener presente la cuestión del conocimiento acumulado.

    La relación con una empresa de investigación debe apuntar al largo plazo y no limitarse a proyectos puntuales, como suele ocurrir con agencias de publicidad, que muchas veces solo son contratadas para el lanzamiento de un producto o cada fecha conmemorativa.

    Esta relación debe seguir una lógica de metas medibles, evaluadas en intervalos más amplios.

    Aun así, en investigación de mercado todavía son frecuentes las cotizaciones basadas únicamente en el precio de cada trabajo. Esto no significa que el precio no sea importante —todo lo contrario— sino que no debería ser el único criterio de decisión.

    Con cada encuesta es posible perfeccionar el conocimiento del mercado objetivo, aunque no siempre se presente toda la información recopilada: a veces porque no es relevante para esa hipótesis específica, otras porque es secundaria al proyecto en discusión, o simplemente porque el tiempo disponible para la presentación y discusión de resultados es limitado.

    Sin embargo, ese conocimiento único, aunque permanezca inicialmente en manos de la empresa investigadora, ya es un derecho de la empresa contratante y se convierte en un diferencial para estudios futuros, prácticamente a costo cero y con un gran efecto multiplicador.

    Las tendencias y los cambios de comportamiento se perciben con mayor claridad cuando ya existe experiencia acumulada, especialmente si la misma empresa investigadora tiene la oportunidad de profundizar constantemente ese conocimiento a través de trabajos sucesivos.

    Pero esto solo se hace realidad en la medida en que la relación continúa y los nuevos proyectos permiten compartir y ampliar ese conocimiento acumulado.

  • ¿Es cara la investigación de mercado? ¿Debo hacer?

    ¿Es cara la investigación de mercado? ¿Debo hacer?

    ¿Debería hacer una investigación de mercado?

    Antes de responder si las empresas deberían hacer estudios de mercado, conviene reflexionar sobre la siguiente realidad brasileña: ¡más del 71% de las nuevas empresas cierran en los primeros cinco años! Por otro lado, el concepto de “caro” puede ser el de:
    • Invertir en equipos, materia prima, empaques, contrataciones, registros, abogado, contable, recursos humanos y no tener el retorno esperado.
    • ¡Aplique capital social o de terceros para, después de unos meses, “descubrir” que no hay mercado para el producto!
    • ¡Gasta en diseño, decoración, alquiler, renovación, stock, publicidad, marketing y solo entonces llega a la conclusión de que el perfil de la clientela que tiene acceso al punto de venta elegido no es el de ingresos compatibles para consumir los servicios ofrecidos!

    El concepto de “caro” es, por tanto, muy subjetivo y no se puede analizar sólo en valores absolutos. Todas estas situaciones son ejemplos que, en un gran número de ocasiones, explican el alto porcentaje de empresas que no logran sobrevivir o consolidarse.

    Pero también demuestran cómo la investigación podría orientar la toma de decisiones empresariales que implican riesgos.

    Todavía no hay conciencia de que se investiga para reducir los riesgos comerciales, para eliminar las “conjeturas” (creo que funcionará, creo que se venderá, creo que el consumidor querrá comprar, creo que hay un mercado, yo creo que será genial …) y para probar hipótesis!

    El aspecto a considerar en la pregunta “¿es costosa la investigación de mercado?” Siempre es: ¿cuál es la relación entre el costo de la investigación necesaria y el monto que pretende invertir? En otras palabras, si el proyecto en cuestión requiere un cierto volumen de recursos, ¿cuánto de este monto debería destinarse a la investigación para reducir las incertidumbres?

    ¡Nadie hace una búsqueda solo porque es interesante, elegante o de moda!

    La investigación de mercado existe y se desarrolla para responder preguntas objetivas, aclarar dudas que involucran riesgos, orientar sobre estrategias y posiciones, apoyar la toma de decisiones, en definitiva para ayudar a las empresas a crecer, proyectos a realizar e ideas convertidas en resultados!

    Las investigaciones serias consideran los datos recopilados del pasado, monitorean la información del presente y señalan tendencias y direcciones para el futuro.

    Sin embargo, para procesar adecuadamente este conjunto de números e indicadores, se requiere experiencia, conocimiento acumulado y mucho, mucho estudio y análisis. Pero esto ya sería parte de otro tema, el tema del próximo artículo, sobre los criterios más adecuados para elegir una empresa de investigación.

  • Cliente, ¿cómo está? ¿Cómo entenderlo?

    Cliente, ¿cómo está? ¿Cómo entenderlo?

    Conociendo al cliente

    El requisito básico para el éxito de cualquier empresa es el conocimiento y seguimiento de su mercado y, más concretamente, las expectativas y necesidades de sus clientes.

    Sin embargo, para desesperación de los empresarios, los consumidores se han vuelto cada vez más invisibles para las empresas.

    Este cambio es el resultado de una transformación radical que ha estado provocando que el poder migre de las organizaciones a los clientes.

    Días actuales

    Hoy en día el cliente ha comenzado a dictar las formas de relación mediante las cuales quiere mantenerse en contacto con sus proveedores, y casi siempre los criterios más relevantes han considerado comodidad, conveniencia y agilidad!

    Si en el pasado, para realizar un pago o retirar un extracto, era necesario acudir al banco, hoy con el teléfono y los cajeros automáticos, la presencia física en la propia sucursal ya no es necesaria.

    Para comprar un electrodoméstico o un automóvil, el viaje a la tienda o al concesionario, que antes era imprescindible, hoy en día, con Internet, se ha vuelto casi prescindible.

    Incluso la alimentación o el suministro doméstico de productos de consumo ha sufrido cambios con las entregas a domicilio más frecuentes tanto desde restaurantes como a través de aplicaciones (iFood, por ejemplo) y restaurantes.

    Así, el contacto directo entre cliente-vendedor o cliente-administrador de establecimientos es cada vez menos posible.

    Además de ser más esporádico, este vínculo también ha ido cambiando y volviéndose impersonal, ya que comenzó a materializarse mucho más a través del teléfono, las aplicaciones de mensajería instantánea. redes sociales o correos electrónicos que por tu propia voz o presencia física!

    Distancia

    Si esta relación directa y personal no se da entre las partes, se vuelve mucho más complejo para el ejecutivo o empresario monitorear o identificar los constantes cambios en su clientela.

    El desapego impide comprender los cambios de perfil, los sorprendentes cambios de hábitos y tomar conciencia de las inevitables críticas y sugerencias deseadas.

    En otras palabras, a pesar de satisfacer las demandas de los consumidores modernos, la distancia entre las partes ha crecido tanto que ya no es posible conocer y prever el comportamiento del cliente, ¡incluso estando presente “en el mostrador”!

    Si con él presente ya no era tarea fácil, ¡qué podemos decir desde la distancia!

    En estos tiempos de globalización, con la oferta creciente de productos, servicios y canales, el consumidor naturalmente prefiere a quien mejor le entiende y, por ese conocimiento, tiene que ofrecer lo que realmente quiere, en las condiciones que le convengan y en el marco de tiempo que necesita!

    Las grandes empresas, para resolver estos problemas, han utilizado herramientas sofisticadas a través de la informatización y el uso de software de gestión de relaciones cliente / empresa moderno (y costoso) del tipo CRM – customer relationship management.

    Sin embargo, es solo una de las posibles vías para resolver esta dificultad y, aun así, una solución dirigida a las grandes empresas, debido a las considerables inversiones que requieren.

    Técnicas de Investigación Cualitativa

    Otra vía mucho más accesible, y al alcance de todos, sería la investigación cualitativa, a través de diferentes técnicas que son capaces de presentar numerosas soluciones. Algunos ejemplos de las técnicas son:

    • Los grupos focales permiten captar innumerables sensaciones, impresiones y valoraciones personales. Algo que difícilmente ofrecen otras técnicas, incluso en comparación con las más sofisticadas.
    • Las entrevistas en profundidad, por otro lado, ayudan a comprender el comportamiento individual de los clientes en relación con ciertos temas más complejos.
    • Los “clientes ocultos” simulan las situaciones de interacción entre empresa y consumidor, técnica que puede señalar cualquier defecto para las correcciones necesarias.
    • También está la etnografía, la metodología más novedosa que se ha aplicado con gran éxito en el campo de la investigación cualitativa, basada en el conocimiento acumulado en la antropología, cuyos resultados son, igualmente, sorprendentes.

    Y lo más importante es que se trata de alternativas de bajo coste, con alta rentabilidad y altísima velocidad de respuesta.

    A pesar de los sofisticados sistemas informáticos en uso, incluso las grandes empresas no renuncian periódicamente a “escuchar” y “analizar” lo que piensan los consumidores. Permítales ser sus “clientes”, “ex-clientes”, “clientes de la competencia” e incluso “no clientes”.

    Estos estudios hacen posible que ejecutivos, emprendedores, planificadores y gerentes estén aún más (o nuevamente) en contacto directo con su audiencia. Rescatan una “intimidad” que se ha perdido en estos tiempos modernos y que aportan valiosos conocimientos para orientar los negocios hacia el éxito.

  • Me gusta y no me gusta en la publicidad

    Me gusta y no me gusta en la publicidad

    Simpatía, publicidad y neuromarketing

    Casi siempre me ha parecido una exageración considerable esperar que las campañas publicitarias hagan que la gente se enamore de marcas, productos o servicios.

    Incluso tratándose de empresas admiradas e inspiradoras como Apple, Coca-Cola, Google o Microsoft, o de productos como el Nespresso o el iPhone, hablar del “amor” del consumidor por una marca o producto puede ser una exageración.

    En mi opinión, ya es un desafío considerable que un anuncio logre que una persona sienta “simpatía” por una marca, producto o servicio — más aún cuando se trata de categorías como papel higiénico, dentífrico, bancos, seguros o telefonía celular.

    Por eso, la valoración de “me gusta y no me gusta” — la “simpatía” — resulta un criterio más realista, plausible y lógico a la hora de pensar en cómo la publicidad conquista al público objetivo.

    Existen diferentes estudios sobre el tema en el mercado publicitario, algunos de ellos realizados por la ARF (Advertising Research Foundation), que destacan el potencial predictivo de la “simpatía”, mientras que otros son menos concluyentes, e incluso escépticos al respecto.

    Cómo se mide tradicionalmente

    La investigación convencional mide el “me gusta y no me gusta” principalmente a través de dos preguntas clásicas: “¿Le gustó la publicidad que vio?” y “¿Le gustaría volver a verla?”

    Es importante señalar que, sean estos enfoques cualitativos o cuantitativos, ambos hallazgos de “simpatía” dependen de la justificación y la declaración explícita de las personas.

    Lejos de afirmar que los resultados obtenidos con este formato son inválidos, el punto que merece discusión es hasta qué punto esa valoración resulta suficientemente precisa o adecuada para evaluar un anuncio.

    Un riesgo relevante de este criterio “tradicional” es que las respuestas de los encuestados pueden verse contaminadas por el sesgo de la “corrección política”. El formato tampoco permite una métrica más depurada, ya que tiende a polarizar entre los dos extremos (“me gusta” y “no me gusta”), lo que dificulta identificar ajustes necesarios o hacer comparaciones más finas con la competencia.

    El aporte del neuromarketing

    Cuando evaluamos las alternativas para medir ese mismo “gusto y desagrado” con los recursos del neuromarketing, las opciones se vuelven mucho más numerosas.

    Vale la pena destacar, en primer lugar, la multiplicidad de técnicas de medición disponibles, capaces de satisfacer plenamente estas expectativas — con resultados, en general, más sólidos.

    Las técnicas van desde la evaluación de expresiones faciales hasta la conductancia de la piel, la dilatación pupilar y el EEG (electroencefalografía), entre otras.

    Cada una de estas técnicas ofrece resultados más precisos y, sobre todo, mucho más sensibles a las reacciones de los participantes, con escalas y frecuencias de medición que permiten una comprensión más exacta de los impactos.

    A diferencia de la investigación convencional, el patrón de recolección de estas técnicas permite evaluar la publicidad segundo a segundo, lo que facilita identificar con mayor precisión los puntos que requieren intervención o corrección.

    Además, el análisis complementario con eye tracking revela hasta qué punto cada elemento del comercial fue —o no— percibido por los participantes. Este es un hallazgo importante, ya que permite saber qué elementos están influyendo en la “simpatía” y cuáles todavía necesitan mayor protagonismo, ya sea en el mensaje, en la marca misma o en el contexto.

    Por qué son más confiables

    El punto principal a destacar es la gran confiabilidad de los resultados obtenidos, precisamente por tratarse de medidas biométricas totalmente espontáneas, no sujetas a interpretación o racionalización posterior por parte del participante.

    El formato numérico de los resultados es otro diferencial relevante, ya que resulta accesible y comprensible para todos, independientemente del conocimiento técnico de quien los lea.

    A diferencia de la investigación convencional —donde un diagnóstico de “simpatía” podría interpretarse como una “aprobación” o una “sentencia de muerte”— el neuromarketing permite, en cambio, mejorar y construir una solución.

    Una nueva forma de trabajar

    Una vez superados los temores iniciales frente a la novedad del enfoque, y vencida la barrera de desconfianza entre la agencia (creación) y la investigación (análisis), es de esperar que se construya una nueva relación de trabajo entre ambas partes.

    Esta relación de colaboración, con un uso mucho más intensivo de estas técnicas —no solo aplicadas a la campaña ya concluida, sino desde su génesis— permite poner a prueba cada paso desde el inicio del proceso creativo.

    Es importante señalar que este proceso de cooperación entre la agencia de publicidad y la empresa de investigación no implicaría, en ningún caso, interferencia en el proceso creativo en sí. Los especialistas en investigación carecen de esa experiencia — pero es muy probable que trabajar juntos, con mayor cercanía entre las partes, resulte en campañas más efectivas.

    Referencia: Faris Yakob, “Being Well Liked” [confirmar título completo, editorial/año y, si existe, enlace a la fuente original]

  • Fidelización de marca y neuromarketing

    Fidelización de marca y neuromarketing

    Lealtad de marca y neuromarketing

    El significado y el alcance de lo que entendemos por “lealtad” han sufrido cambios considerables, al igual que la mayoría de las ideas y premisas a las que estábamos acostumbrados antes de la era digital.

    Varias voces incluso abogan por el fin de la búsqueda de la “fidelidad” a la marca, por razones muy variadas: las elevadas inversiones realizadas sin el retorno esperado, la ineficacia de los programas para asegurar un aumento real de las ventas, entre otras.

    De la repetición de compra a la experiencia

    Hasta hace poco, la comprensión de lo que era la lealtad se restringía a una mera repetición de compras —constante y con la mayor frecuencia posible— y ahí terminaba todo.

    La idea estaba centrada casi exclusivamente en lo transaccional, como en los programas de fidelización donde, cada nueve compras, el consumidor obtenía el décimo producto gratis, o en los cupones de descuento. En principio, ambas partes (marcas y consumidores) quedaban satisfechas y listas para iniciar un nuevo ciclo, sobre la misma base, con el mismo formato, en una repetición sin mucha diferenciación.

    Sin embargo, el concepto de “fidelización” en la era digital ha ido adquiriendo connotaciones muy distintas a las que tenía cuando la relación entre marca y consumidor era, fundamentalmente, presencial —y hoy exige una respuesta diferente por parte de las marcas.

    Hay señales cada vez más claras de que los consumidores ya no están del todo satisfechos con las soluciones del modelo antiguo, y de que esperan algo más allá de lo transaccional. Cada vez más, vinculan la “lealtad” a las marcas que ofrecen una experiencia notable, sostenida en el tiempo y, sobre todo, que agrega valor real a la relación.

    Pero, ¿cómo “entregar” al consumidor una mejor experiencia? ¿Qué factores deben observar las marcas para que esa entrega cumpla con las nuevas expectativas y se traduzca en la “fidelización” que buscan?

    De consumidores a defensores de marca

    La idea es ir más allá de las transacciones y generar actitudes y comportamientos activos entre los consumidores: convertirlos en “embajadores”, “apasionados” o “promotores” de la marca.

    Se trata de consumidores que defienden, difunden y recomiendan la marca a conocidos, compañeros de trabajo, familiares y, sobre todo, en redes sociales. Consumidores que, a cambio de la experiencia recibida y como reconocimiento al producto o servicio, comienzan espontáneamente a elogiar, compartir y comentar positivamente sobre la marca.

    Es decir, esta “fidelización” —todavía nueva— se logra cuando los consumidores van más allá de la simple compra y adoptan, de forma natural, una actitud activa, con acciones concretas y espontáneas dirigidas a la marca.

    A diferencia del efecto convencional “uno a uno”, lo que surge aquí es “uno a cientos”, a “miles”, quizás incluso a “millones”, dado el efecto exponencial de las redes sociales.

    Los tres pilares: relevancia, utilidad y propósito

    Básicamente, las marcas deben trabajar tres aspectos para ofrecer a los consumidores una experiencia mejor y más notable: **relevancia**, **utilidad** y **propósito**.

    **Relevancia** tiene que ver con el conocimiento que la marca tiene del customer journey: facilitar la toma de decisiones del consumidor y ofrecerle lo que ya se sabe que le interesa, usando el big data como plataforma. Es el caso de Amazon o Netflix, que sugieren productos según las preferencias previas del usuario o lo que ya están eligiendo muchas otras personas en ese momento. Los ejemplos no terminan ahí: también aplican a Booking.com, Airbnb, iFood, Uber y muchas otras marcas activas que ya operan bajo este modelo.

    Ofrecer experiencias simples y coherentes con la historia de cada consumidor —que faciliten la elección entre las múltiples opciones disponibles— es un estímulo importante para el crecimiento de las ventas y consolida la fidelización.

    **Utilidad** consiste en aprovechar los recursos del medio digital para que la experiencia del consumidor no solo sea interesante, sino también más fácil, más placentera, que resuelva problemas y elimine fricciones. Las experiencias que logran esto agregan valor, retienen clientes y pueden ser incluso divertidas —como la app de ASOS, que identifica prendas similares a partir de fotos, o que permite probar la ropa en casa de forma gratuita. O como ya sucede en ciertos hoteles, donde el huésped puede revisar su cuenta desde la web, autorizar el débito y saltarse la fila de check-out por completo, combinando simplicidad con comodidad. Los ejemplos se multiplican: tarjetas de embarque en el celular, habitaciones de hotel sin llave física ni check-in presencial, botones que ya seleccionan automáticamente la última pizza pedida, y así sucesivamente.

    **Propósito** se refiere a cómo las marcas exponen y revelan lo que son, piensan y valoran. Aunque muchas de estas iniciativas son anteriores a la era digital, los recursos actuales les han dado mucha más visibilidad y repercusión. El objetivo es fortalecer la relación, reforzar valores y generar identificación del consumidor con esos ideales, de modo que la compra se sienta justificada porque contribuye a causas dignas o los hace sentir mejores personas.

    Algunos casos: Patagonia y el consumo responsable, o el reciclaje de repuestos usados; Airbnb, con un programa especial de asistencia a víctimas de desastres naturales como el huracán en Florida; Adidas con el “Team Messi” (en Twitter, Facebook e Instagram), donde el 94 % de los participantes eran nuevos para la marca y hoy tienen un gasto promedio de 10 euros en comercio electrónico.

    Sin embargo, como casi todo, es un arma de doble filo. El éxito en esta estrategia puede llevar a las marcas muy lejos, con mucha más lealtad — pero, por otro lado, un error puede significar la pérdida del consumidor, la descaracterización de la marca y un retroceso hacia lo puramente transaccional.

    El desafío para la investigación

    El desafío para la investigación, entonces, es cómo medir el tipo, la calidad y la intensidad de la experiencia entregada al consumidor. ¿Cómo evaluar si esa experiencia tuvo impacto real, y si se traduce en compras futuras?

    Aunque algunas respuestas pueden venir de las técnicas convencionales de investigación de mercado, es evidente que existen limitaciones y una necesidad de respuestas más profundas. Escalas de opciones como “sí y no” o “buena, regular y muy mala” no son las métricas más adecuadas: no permiten avanzar demasiado en la evaluación de experiencias, aunque sí son un punto de partida relevante.

    El neuromarketing, combinado con la investigación convencional, ya cuenta con técnicas y herramientas para evaluar la mayoría de estos aspectos con mayor profundidad. Al final, las respuestas buscadas tienen que ver con evaluar las reacciones que provocan estas experiencias: en qué punto fueron impactantes, en qué se diferenciaron de la competencia y en qué medida generaron efectos duraderos.

    Las respuestas obtenidas con neuromarketing son más adecuadas precisamente porque no se basan en juicios racionales o declarativos, sino en reacciones emocionales, espontáneas e instintivas frente a estos estímulos y experiencias.

    Por eso, estas métricas resultan mucho más sensibles y creíbles — tanto por la precisión de los recursos técnicos empleados como por la conocida dificultad que tiene la mayoría de las personas para describir con precisión sus propios sentimientos o emociones.

    Lo cierto es que muchos de nosotros ni siquiera sabemos interpretar correctamente nuestras propias emociones, y mucho menos describirlas o traducirlas en números. Por eso el neuromarketing puede —y debe— ser una solución cada vez más utilizada.

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    *Referencia: Amy Brown, “Rethinking ‘Loyalty’ in the Age of Digital”, Admap, noviembre de 2017.*

  • Prueba previa de campaña

    Prueba previa de campaña

    Uno de los tipos de investigación cualitativa que más hemos realizado en estos 25 años de experiencia en el mercado son los pre-tests de campañas publicitarias, ya sea para comerciales, conceptos o incluso piezas gráficas.

    Los análisis y resultados que presentamos parecen ir por buen camino, a juzgar por el volumen de trabajo y el retorno constante de agencias y anunciantes a lo largo del tiempo.

    El punto de partida: grupos focales

    Como la mayoría de los actores del mercado, solemos utilizar la técnica de grupos focales, generalmente segmentados por grupos de edad, clases socioeconómicas y, la mayoría de las veces, por regiones geográficas.

    Para evaluaciones más acotadas, realizamos en promedio unos 9 grupos; en gran parte de las campañas nacionales de mayor escala, suele haber demanda de más de 20 grupos focales.

    El uso de citas textuales con audios editados —con las declaraciones y posturas de los participantes— fue una innovación que desarrollamos y que agregó mucha más información y comprensión a los comentarios y recomendaciones que presentamos. Además de reforzar la capacidad de persuasión, estos audios hicieron que las declaraciones se sintieran reales y creíbles, sumando emoción y matiz humano a las situaciones, lo que enriqueció considerablemente las presentaciones.

    Tanto es así que, en innumerables ocasiones, el interés de agencias y anunciantes terminó concentrándose casi por completo en los propios audios, dada la fuerza de los mensajes y de la información transmitida directamente por el público objetivo.

    Los límites de los grupos focales

    Sin embargo, en varias de estas pre-pruebas no siempre fue posible obtener una respuesta absolutamente clara e indudable frente a preguntas de carácter subjetivo o emocional sobre los conceptos de campaña.

    La impresión dominante fue que aún faltaba una métrica más adecuada y confiable para sustentar este tipo de preguntas, ya que los grupos focales por sí solos no siempre bastaban para despejar todas las dudas —ni de los anunciantes ni de las propias agencias.

    Entre los casos donde las respuestas no siempre fueron satisfactorias están el impacto de la campaña en quienes estaban viendo el comercial, o hasta qué punto ciertas posturas se percibían efectivamente como “seguridad”, “confianza”, o incluso qué mensaje se captó realmente.

    De forma exploratoria, ya intentamos complementar las evaluaciones de los grupos focales con grabación individual de los participantes, para evaluar sus reacciones a partir de cambios en la expresión facial —pero sin mucho éxito, ya que las variaciones apenas eran perceptibles.

    También intentamos usar otras técnicas de medición biométrica, como el GSR (conductancia de la piel), utilizado en el extranjero para predecir la taquilla de películas y obras de teatro — pero, de nuevo, con resultados por debajo de las expectativas y poco claros para el público no especializado.

    El camino hacia la prueba implícita

    En los congresos internacionales, tanto de ESOMAR como de NMSBA, hemos buscado constantemente nuevas opciones que agreguen, de forma transparente y clara para agencias y anunciantes, otros elementos de apoyo a este tipo de preguntas.

    Esta insistencia de Checon Pesquisa en innovar y diversificar la técnica —para comprender mejor las reacciones del público frente a las campañas publicitarias— nos llevó a la prueba de asociación implícita.

    Las pruebas de asociación implícita se desarrollaron originalmente como un instrumento para explorar las raíces inconscientes del pensamiento y las emociones humanas, ya que las personas a menudo tienen dificultad para expresar sus propias emociones, o incluso no saben con certeza qué está pasando por su cabeza.

    Estos problemas se agravan aún más cuanto menor es el nivel educativo, o cuando la persona es tímida; y con cierta frecuencia también aparece el sesgo de deseabilidad social —lo “políticamente correcto”— con el riesgo de comprometer la evaluación.

    Las razones para usar pruebas de asociación implícita en las evaluaciones de pre-test se justifican por su capacidad de medir respuestas, ideas y creencias a un nivel subconsciente, sin depender de una racionalización que no siempre resulta “deseada”. Además, sus resultados se interpretan con facilidad, sin necesidad de conocimientos de psicología, pero siguen siendo lo bastante flexibles como para profundizar en los aspectos específicos de cada campaña.

    Metodología Checon

    Según nuestra metodología, las pruebas deben realizarse después de los grupos focales, que sirven como referencia para desarrollar el protocolo de lo que se va a probar, en el momento de determinar qué aspectos aún no quedaron suficientemente claros.

    Sugerimos que las pruebas de asociación implícita se realicen con el mismo perfil de participantes, dividido en un grupo de control (personas que no vieron la campaña) y otro grupo de invitados que la ven justo antes de la prueba (comercial, spot o piezas gráficas). De esta forma, es posible establecer un criterio de comparación muy claro para evaluar el impacto de los aspectos que los grupos focales no lograron aclarar del todo.

    En general, cada prueba de asociación implícita dura entre 3 y 5 minutos, y permite evaluar hasta 5 atributos distintos — algo que suele ser más que suficiente para las demandas que hemos atendido.

    Recomendamos un mínimo de 30 pruebas: 15 con el grupo de control y otras 15 con participantes que ven el mismo material presentado y probado en los grupos focales. Este número puede ajustarse en situaciones particulares que requieran evaluaciones más específicas (por ejemplo, resultados segmentados por clase social o grupo de edad), o cuando también sea necesario comparar con la competencia.

    Ventajas del método

    Entre las ventajas, vale destacar la necesidad de un número mucho menor de grupos focales, evitando la repetición de información que suele aparecer a partir del décimo grupo, y permitiendo enfocar los esfuerzos en medir aspectos muy concretos.

    Otro punto a favor es contar con una herramienta capaz de evaluar más allá de lo consciente y lo racional — con métricas que, sin pretender sustituir a la investigación cuantitativa, complementan los resultados de los grupos focales.

    El resultado es un ahorro tanto en tiempo de procesamiento y análisis como en inversión, ya que los resultados de las pruebas de asociación implícita están disponibles de forma inmediata.